Innovació en el model d’ingressos: com generar vendes en un món gratuït

Els consumidors esperen cada vegada més serveis gratuïts, però, com es pot guanyar diners? Saul Berman, soci global d’IBM Services, comparteix les seves perspectives amb el meu nou llibre Not for Free.

Els meus clients de Silicon Valley sempre em pregunten: Com guanyo diners quan els meus clients esperen coses de forma gratuïta. La meva experiència ha demostrat que hi ha moltes tècniques més enllà de la noció excessiva de freemium , però, mai no he pogut accedir a tot això en un sol lloc. Fins ara.



Saul Berman ha reunit aquest vast coneixement en el seu nou llibre ben organitzat i accessible, No de franc: estratègies d’ingressos per a un nou món (Premsa HBS). Saul aporta una gran quantitat d’experiència al tema, ja que també és el principal partner d’IBM en estratègia i innovació del seu Grup de serveis globals. Vaig tenir l'oportunitat de posar-me al dia amb Saul per parlar de les seves perspectives:

Adrian Ott: Què és la innovació del model d’ingressos? En què es diferencia d'altres tipus d'innovació de models de negoci?



Saul Berman: la resposta breu és que la innovació en models d’ingressos és un tipus d’innovació en models de negoci. A la meva feina a IBM vaig fundar el Global CEO Survey, un estudi biennal de més de 1000 líders empresarials de diferents sectors. La informació provinent d’això i investigacions relacionades ha revelat tres enfocaments principals sobre la innovació de models de negoci: en primer lloc, hi ha la innovació en la indústria, que passa quan una empresa pren un conjunt d’habilitats o recursos i els aprofita per expandir-se a una indústria paral·lela. El pas de Virgin a la venda al detall a serveis financers i viatges n’és un exemple. Com a alternativa, una empresa pot redefinir la cadena de valor, com va fer Netflix quan va llançar el lloguer de DVD per correu.



En segon lloc, hi ha la innovació empresarial, que passa quan una empresa replanteja els límits tradicionals de les empreses del seu sector, com va fer Zara quan va decidir mantenir el control de tota la cadena de subministrament, des del disseny fins al lliurament.

La innovació del model d’ingressos, l’objectiu del meu llibre, consisteix a aplicar enfocaments nous i diferents per guanyar diners amb el mateix producte o servei, basat en una comprensió profunda del comportament dels clients i en què els clients perceben el valor. La innovació del model d’ingressos és, en molts aspectes, més senzilla que les altres dues categories, ja que teniu en compte usos nous d’actius existents. En concret, se us demana que exploreu com un producte o servei existent pot generar nous ingressos d’un client diferent amb preus diferents, paquets diferents (agrupació o separació del valor) o amb un altre pagador (sovint mitjançant publicitat o patrocini).

666 números d’àngels

Quina relació hi ha entre la innovació del model d’ingressos i la segmentació del comportament dels clients?



La segmentació és un requisit previ per tenir èxit en la innovació d’ingressos: simplement no és possible identificar noves estratègies de preus, nous pagadors o noves opcions d’envasament sense comprendre prèviament les diferents maneres en què els clients fan servir i interactuen amb el vostre producte (així com les opcions que desitgen) tenien que no). Heu de tenir coneixements profunds sobre on i com els clients perceben el valor en funció del seu comportament, no només del que diuen que volen. Has anat a saber què fan.

Tots dos estem d'acord que la segmentació del comportament és molt important per entendre i dirigir-se al consumidor actual (el meu propi treball sobre la cronologia del client es basa en la segmentació del comportament). Com veieu que la segmentació del comportament difereix dels enfocaments de segmentació tradicionals?

La segmentació tradicional s'ha basat històricament en la geografia o els trets demogràfics generals per segmentar els clients. Els enfocaments tradicionals de segmentació no són molt exactes i, en gran mesura, només són suposicions sobre el comportament real: adopten una característica identificable i la relacionen amb un comportament probable. Quan encara vivíem en un món on els consumidors anaven a la botiga de música local per llançar novetats i al supermercat local per obtenir llet, i tenien opcions molt limitades de botigues i productes, la geografia era un bon predictor del comportament probable de la compra. Però ja no vivim en aquest món. Com a resultat, aquestes antigues segmentacions són, en el millor dels casos, irrellevants i, en el pitjor dels casos, enganyoses. No poden dir-vos què ve.

quants dies fins al 3 d’octubre



La segmentació del comportament consisteix a mirar directament al client per veure com utilitza el producte, en quines plataformes o per quins canals, quan, quines altres coses passen al mateix temps, quines altres coses poden estar fent, com estan pagant per això, i sense parar. Aquí no hi ha cap fórmula: cada indústria i realment cada empresa haurà d’identificar els comportaments rellevants per a ells que millor revelin quan els consumidors estan ben atesos amb un model d’ingressos existent i quan estarien oberts a noves formes de fer les coses.

Què és la innovació de pagadors?

Les innovacions dels pagadors consisteixen en obtenir ingressos d’un pagador que no sigui l’usuari final d’un producte. L’alternatiu de pagament més familiar és la publicitat tradicional, però l’era digital ha fomentat algunes noves interpretacions innovadores d’alguns enfocaments antics: col·locació de productes, patrocinis, xarxes socials i serveis de marca privada.

La innovació dels pagadors és realment una alternativa per a empreses que no són mitjans de comunicació?

Cada vegada més, sí. Les empreses que no formen part dels mitjans de comunicació han reconegut el valor que poden aportar agregant segments comuns i lliurant gratuïtament un producte que d’altra manera hauria costat al consumidor.

Blyk és un exemple excel·lent. Blyk va començar al Regne Unit com a proveïdor de telefonia mòbil. En un moment en què la publicitat per a mòbils representava menys de l’1% dels ingressos publicitaris del Regne Unit, Blyk va llançar un model de telecomunicacions amb publicitat que va llençar els models d’ingressos estàndard als mòbils. L’objectiu de Blyk durant els seus primers dotze mesos era adquirir 100.000 usuaris, però en tenia sis en sis mesos i va arribar a una base d’usuaris de 200.000 a l’abril de 2009.

Qui en una gran organització hauria de ser responsable de la innovació en ingressos?

Tots els gestors de les unitats de negoci han de ser responsables col·lectivament si volen optimitzar els ingressos per client. Realment vull dir això! I això suposarà un canvi important per a moltes empreses, ja que moltes d’elles s’organitzen per canal o per producte. Quan parleu amb el vostre banc, per exemple, teniu en compte una orientació cap al producte; parleu amb un grup de persones diferent quan teniu preguntes sobre una transacció a la vostra targeta de crèdit que no pas quan feu la transacció a la vostra targeta de dèbit.

Aquestes sitges són l’herència d’un moment en què les empreses només coneixien el mínim dels seus clients i quan les limitacions de lliurament feien que fos molt difícil actuar en funció de les seves opinions particulars. Ara ens trobem enmig d’un canvi transversal cap a un model centrat en l’audiència. Hi ha una sèrie de tendències tecnològiques ben documentades que impulsen aquest canvi, incloses les amplituds de banda i la potència de processament omnipresents, de baix cost, un canvi ràpid de tecnologia, un creixement exponencial en la recopilació i informació de dades i un augment de les expectatives dels clients sobre productes personalitzats segons els seus desitjos i comportaments. La conclusió és que no només és possible que les empreses sàpiguen molt més sobre els comportaments dels clients i desenvolupin productes específics o enfocaments de lliurament, sinó que també ho han de fer. L’aplicació dels mateixos models d’ingressos antics ja no funcionarà. Les empreses hauran de desenvolupar diferents estratègies d’ingressos dirigides a grups particulars. Per aconseguir-ho, cal que l'estratègia d'ingressos estengui entre productes i canals.

Amb el pas del temps, les unitats de negoci hauran de tornar a alinear-se per segments de consumidors molt específics, no del mercat massiu, o caldrà una coordinació i supervisió estretes entre les unitats.

cost del comercial del súper bol

Trobo que les grans empreses tenen dificultats per introduir i gestionar múltiples models de negoci. Com es pot fer que les grans corporacions siguin més àgils amb enfocaments d’innovació en models de negoci com la innovació en ingressos? Quins buits encara existeixen?

És una tasca important i actualment hi ha moltes llacunes a la majoria d’empreses. L’agilitat és tant el repte com la necessitat, ja que els mercats i els segments de clients continuen fragmentant-se. Per aconseguir-ho, les empreses han de fer diverses coses per millorar la seva capacitat per avançar ràpidament de manera que tinguin sentit i aportin valor. Algunes de les funcions necessàries seran la de modularitzar l’empresa, crear estructures de costos variables, prendre decisions més ràpidament, organitzar-se més al voltant del client, aprofitar les dades sobre el client per entendre els patrons i tendències de consum i col·laborar regularment amb un ecosistema de socis que us pot ajudar. donar una millor visió dels clients i dels mercats.

Sobretot han d’estar preparats per assumir riscos amb els seus models de negoci existents i fer front a una major fragmentació del comportament dels clients que requerirà models d’ingressos paral·lels. El repte és integrar i simplificar l’experiència per al consumidor o perdre valor per als altres de la cadena de valor.

Un enfocament accionable

No de franc és un recurs imprescindible de les estratègies del model d’ingressos per a les persones que necessiten assessorament útil. Aquest no és un llibre de negocis que es preocupi per un tema i que deixi el lector penjat amb Okay que fos interessant, així que què faig ara? És ideal per a l'executiu experimentat que necessita un compendi ràpid d'opcions d'innovació de models d'ingressos, així com per al nou empresari que vol consells pràctics sobre com guanyar diners quan els clients esperen serveis gratuïts.

@FastCoLeaders

Library Journal diu que Adrian Ott ho està revolucionant i que afegeix el concepte de temps al màrqueting. És l’autora guardonada de El client les 24 hores: Noves regles per guanyar en una economia desapareguda i sempre connectada que va ser nomenat Millor llibre de negocis 2010 per Library Journal i per Small Business Trends. També és directora general de Exponential Edge Inc. i un altaveu freqüent. Seguiu Adrian a Twitter a @ExponentialEdge .